Strategisches Outsourcing

Autor:  Dirk Jacobsen Bestellnummer:  90007967 Preis:  74,00 EUR Hochschule:  Fachhochschule Kiel Deutschland Benotung:  1 Abgabedatum:  07.03.2003

Strategisches Outsourcing

Einleitung:
Weitreichende Veränderungen der Unternehmensumwelt als Folge von Marktsättigungstendenzen und ein steigender Wettbewerb in zunehmend internationalen Käufermärkten zwingen Unternehmen heute zu einer Neuausrichtung ihrer Strategien. Die steigende Umweltdynamik erfordert die fortlaufende Entwicklung innovativer Produkte, die in Käufermärkten den dynamischen Kundenwünschen entsprechen müssen und somit zunehmend kürzere Lebenszyklen aufweisen. Angesichts dieser mehrdimensionalen Unsicherheit gestaltet sich die betriebswirtschaftliche Steuerung von Unternehmen schwierig: Das kontinuierliche Bemühen um Anpassung der strategischen Ausrichtung an die schnelllebige und unsichere Umwelt greift häufig ins Leere ? zwangsläufig, da Unternehmensausrichtung mit der Geschwindigkeit der Umweltänderung nicht mehr Schritthalten kann. Vor diesem Hintergrund suchen Unternehmen zunehmend nach langfristigen Wettbewerbsvorteilen. Strategische Managementansätze, die bewusst nicht nur reaktiv den trendorientierten Wettbewerb in Produktmärkten aufnehmen, sondern proaktiv ihre Ressourcen zu produkt- und marktübergreifenden sowie beständigen Wettbewerbsvorteilen entwickeln, gewinnen zunehmend an Boden in der aktuellen Management-Diskussion (THEUVSEN 2001: 1644).
In der Vergangenheit wurde Outsourcing fast ausschließlich dazu verwendet, Kosten zu optimieren. Immer mehr Unternehmen sehen hingegen das Potenzial, Outsourcing vor allem strategisch und somit mittel- bis langfristig einzusetzen. Im Rahmen dieser Arbeit wird das strategische Outsourcing als ein differenzierter Ansatz vorgestellt, mit dem durch ganzheitliche Betrachtung die Schaffung und Behauptung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile als Basis langfristigen Unternehmensfortbestandes gelingen kann. Aufgrund der Vielfältigkeit in der Wirtschaft ? sowohl in der Umweltentwicklung als auch in den Unternehmen selbst ? kann und soll das herausgearbeitete Konzept nicht den Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben. Vielmehr soll es zunächst den Blick des Managements für die Komplexität des Outsourcings schärfen, aber vor allem auch aufzeigen, wie durch strategisch differenzierte Handhabung das Outsourcing- Problem zu einer Reihe von Chancen durch Outsourcing im Sinne eines nachhaltigen und erfolgreichen Unternehmensfortbestandes evolviert. Insbesondere vor dem Hintergrund der erwarteten ?Outsourcing-Welle? gewinnt das Thema strategisches Outsourcing zunehmend an Bedeutung.
Nach Erläuterung einiger grundlegender Begriffe wird zunächst ein kurzer Einblick in die bisherige Outsourcing-Praxis das Zusammenspiel zwischen Strategie und Outsourcing illustrieren. Die anschließende Erörterung des strategischen Outsourcings unter Berücksichtigung aktueller Management-Trends bildet den Kern der Arbeit. Die einleitende Betrachtung bisheriger Definitionen des Begriffs ?strategisches Outsourcing? in der Literatur mündet in eine allgemeine Begriffsherleitung vor dem Hintergrund aktueller Management-Strömungen. Die vorzunehmende themeneingrenzende Fokussierung eines konkreten Management-Trends postuliert die Betrachtung seiner theoretischen Fundierung sowie die Vorstellung eines Analyseinstruments, dass in diesem Zusammenhang eine geeignete Basis strategischer Outsourcing-Entscheidungen schaffen kann. Die komplexen Fragestellungen der strategischen Outsourcing-Entscheidung erfordern eine differenzierte und systematische Vorgehensweise, wie sie z.B. SCHREYÖGGS Phasenschema des Entscheidungsprozesses skizziert. Die Analyse des Entscheidungsprozesses im strategischen Outsourcing orientiert sich daher in ihrer Vorgehensweise nach diesem Modell: Der grundlegenden Problemformulierung folgen einige Gedanken zur Informationsbeschaffung, die eine anschließende erste Alternativengenerierung ermöglicht. Nach einer Bewertung dieser Alternativen anhand einiger beispielhaft ausgewählter Kriterien erfolgt der Outsourcing-Entschluss, den es alsdann zu realisieren gilt. Die Betrachtung einiger verschiedener Fragestellungen der Realisierungsphase wie z.B. der Auswahl des Outsourcing- Partners und das Konfliktmanagement bis hin zur Umsetzung offenbart die Vielzahl der Gestaltungsmöglichkeiten im strategischen Outsourcing, die es im Rahmen der vorzustellenden prozessbegleitenden Entscheidungskontrolle kontinuierlich zu überprüfen gilt. Einige kritische Hinterfragungen der zugrundegelegten Arbeitsprämissen runden den theoretischen Teil der Arbeit ab, so dass nun anhand eines Beispiels für erfolgreiches strategisches Outsourcing der Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis vorgenommen wird. Unter Bezugnahme auf die vorherigen theoretischen Ausführungen zeigt das Praxisbeispiel das Erfolgspotenzial strategischen Outsourcings auf. Das abschließende Resümee wagt dann nach kurzer Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse einen Ausblick unter Hinweis auf offene Forschungsfelder.

Inhaltsverzeichnis:
1.|Einleitung|1
1.1|Aktuelle Situation|1
1.2|Thematik und Ziel der Arbeit|2
1.3|Gang der Analyse|2
2.|Grundlagen|4
2.1|Strategie|4
2.2|Outsourcing|7
2.2.1|Outsourcing-Begriff|7
2.2.2|Gegenstand des Outsourcings|10
2.2.3|Vor- und Nachteile des Outsourcings|11
2.2.4|Abgrenzung von der Make-or-Buy-Problematik|13
2.3|Strategisches Outsourcing ? ein neues Thema?|15
3.|Theorie des strategischen Outsourcings|17
3.1|Begriffsherleitung und Abgrenzung|17
3.2|Ressourcenorientiertes Management: Resource-based View|22
3.2.1|Die Theorie des Resource-based View|22
3.2.2|Kernkompetenzen ? Die Wurzeln des Erfolgs|24
3.2.2.1|Definition|24
3.2.2.2|Funktionsweise|27
3.2.3|Kernkompetenzen-Ansatz und Outsourcing|29
3.3|Entscheidungsprozess im strategischen Outsourcing|30
3.3.1|Problemformulierung|32
3.3.2|Informationsbeschaffung|32
3.3.3|Alternativengenerierung nach Kernkompetenzen-Ansatz|34
3.3.4|Alternativenbewertung nach ausgewählten Kriterien|37
3.3.4.1|Kompetenz- und Marktentwicklung|38
3.3.4.2|Know-how-Verlust versus Know-how-Gewinn|38
3.3.4.3|Kostenbetrachtung|40
3.3.4.4|Management: Bindung versus Entlastung|42
3.3.4.5|Kundennutzen|43
3.3.5|Entschluss|47
3.3.6|Realisierung des strategischen Outsourcings|48
3.3.6.1|Anforderungen an die Outsourcing-Partner|49
3.3.6.2|Suche und Auswahl des Outsourcing-Partners|52
3.3.6.3|Anbahnung|53
3.3.6.4|Vertrag versus Vertrauen|55
3.3.6.5|Konfliktmanagement|58
3.3.6.6|Schnittstellen-Management|59
3.3.6.7|Informations- und Wissensmanagement|60
3.3.6.8|Total Quality Management|61
3.3.6.9|Umsetzung|62
3.3.7|Kontrolle des Entscheidungsprozesses|64
4.|Kritische Betrachtung einiger Prämissen|68
5.|Praxis des strategischen Outsourcings am Beispiel NIKE Inc|71
5.1|Wettbewerbssituation|71
5.2|Strategisches Outsourcing: Just do it!|72
5.2.1|NIKE´s Kernkompetenzen|72
5.2.2|NIKE´s ?Partnership-Tier-System? der Wertschöpfung|73
5.2.3|Qualitätskontrolle|77
5.2.4|Ergebnis|78
6.|Resümee|80