HR-Report 2026: Leistung fördern, nicht nur fordern

Wie ist es um die Leistungsbereitschaft in deutschen Unternehmen bestellt? Dieser zentralen Frage geht der HR-Report 2026 der Hays AG in Zusammenarbeit mit dem Institut für Employability (IBE) nach. Befragt wurden dazu 907 Führungskräfte und Mitarbeitende verschiedener Verantwortungsbereiche auf dem Gebiet der Human Resources (HR).

Leistungskultur ist wichtig, wird aber nicht ausreichend gefördert

Leistung gilt in der Gesellschaft als legitime Grundlage für Entlohnung, darin sind sich 45 Prozent der Befragten einig. Leistung wird eine hohe Identifikationsfunktion beigemessen und Fleiß hat einen zentralen gesellschaftlichen Stellenwert (je 41 Prozent). Gleichzeitig sehen viele auch negative Aspekte: 43 Prozent erleben eine Erwartung ständiger Leistungssteigerung, 42 Prozent sehen dadurch übermäßigen Leistungsdruck.

Leistung ist auch ein zentraler Wert in den Unternehmen: Zwei Drittel (67 Prozent) halten das Thema Leistung in ihrem Unternehmen für wichtig oder sehr wichtig. Besonders hoch ist der Stellenwert aus Sicht der Unternehmensleitenden (78 Prozent) und der Führungskräfte (71 Prozent). Für Mitarbeitende ist der Stellenwert geringer (51 Prozent).

Insgesamt sind sich drei Viertel (77 Prozent) darin einig, dass Leistung auch in Zukunft eine hohe Bedeutung haben wird. Nur 13 Prozent glauben das nicht. Doch es gibt eine Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Denn die Bedeutung von Leistung wird in der Theorie betont, aber in der Praxis deutlich weniger stark systematisch eingefordert, gemessen oder gefördert.

Nur 44 Prozent der Befragten geben an, dass ihre Unternehmen Leistung systematisch einfordern. Noch weniger Unternehmen – nur 38 Prozent – messen Leistung regelmäßig, meist über einfache Methoden, wie Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungssysteme. Und nur 28 Prozent der Unternehmen fördern Leistung gezielt.


Unternehmen erwarten Leistung, etablieren aber häufig weder klare Messsysteme noch verlässliche Fördermechanismen. Zwar wird Leistung rhetorisch betont, organisatorisch jedoch selten konsequent verankert. "Unser Report zeigt: Alle fordern Leistung, doch den Unternehmen fehlt es häufig an den richtigen Strukturen, Leistung zu messen und ermöglichen. Diese Lücke zwischen Anspruch und Umsetzung müssen sie dringend schließen", sagt Imke Mahner, Hays Chief People & Culture Officer Germany and CEMEA.


Organisatorische Verankerung von Leistung

Arbeitsmoral der "Gen Z" – nur ein Mythos?

Der Mythos einer weniger leistungsbereiten jungen Generation wird durch die Studiendaten nicht bestätigt. Zwar schreiben Befragte aller Altersgruppen, dass sinkende Leistungsbereitschaft vor allem den nachfolgenden Generationen zuzuschreiben ist. Ein Blick in die Altersgruppen-Ergebnisse zeigt jedoch ein anderes Bild.

Stärker als alle anderen Gruppen definieren die unter 30-Jährigen den Begriff Leistung über eine hohe Anpassung an ein sich änderndes Arbeitsumfeld (57 Prozent) und darüber, dass die Anforderungen an die jeweilige Tätigkeit erfüllt werden (74 Prozent). Sie werden besonders motiviert durch die Anerkennung ihrer Arbeit (47 Prozent) und finanzielle Vorteile (41 Prozent). Jüngere Befragte zeigen also eine hohe Leistungsbereitschaft und nehmen insgesamt eine gestiegene Leistungsbereitschaft wahr. Gleichzeitig legen sie mehr Wert auf regelmäßiges Feedback und persönliche Entwicklungschancen.

Mitarbeitende ab 40 Jahren nehmen eher eine sinkende Leistungsbereitschaft wahr. Sie werden vor allem durch den Sinn ihrer Tätigkeit (40 Prozent) und ihre Identifikation mit der Arbeit (44 Prozent) motiviert. Karrierechancen spielen dagegen nur für 11 Prozent der über 50-Jährigen eine wichtige Rolle für ihre persönliche Leistungsbereitschaft, während dies mit 27 Prozent deutlich mehr der unter 30-Jährigen angeben.

"Der Mythos von der an der Work-Life-Balance orientierten Gen Z hält sich hartnäckig – aber unsere Daten zeigen das Gegenteil. Die Jüngsten im Arbeitsmarkt sind hoch leistungsbereit, wenn man ihnen die Bedingungen bietet, die modernes Arbeiten auszeichnen: Sinn, Feedback, Entwicklung. Die Frage ist nicht, ob die Gen Z arbeiten will. Die Frage ist, ob Unternehmen bereit sind, sich weiterzuentwickeln", sagt Imke Mahner, Hays Chief People & Culture Officer Germany and CEMEA.


Persönliche Leistungsbereitschaft zwischen Altersgruppen bei ausgewählten Aussagen

Betriebsklima wichtigster Erfolgsfaktor für Leistung

Etwa ein Drittel der Befragten (29 Prozent) gibt an, dass die Leistungsbereitschaft in den letzten fünf Jahren gestiegen ist. Als wichtigste Treiber nennen sie ein gutes Betriebsklima (43 Prozent), eine positive Unternehmensentwicklung (41 Prozent) und förderliches Führungsverhalten (38 Prozent). Gleichzeitig sehen 33 Prozent eine sinkende Leistungsbereitschaft. Als zentralen Grund nennen 51 Prozent Führungsfehler – allerdings mit deutlichen Unterschieden je nach Rolle.

Lediglich 28 Prozent der Unternehmensleitenden sehen Fehler in der Führung als ursächlich für geringe Leistungsbereitschaft an. Immerhin 49 Prozent der Führungskräfte aus Fachabteilungen führen diesen Aspekt jedoch ins Feld, ebenso wie 57 Prozent der HR-Führungskräfte. Ganze 65 Prozent der Mitarbeitenden machen Führungsfehler für die gesunkene Leistungsbereitschaft verantwortlich.

"Der HR-Report zeigt: Leistungsbereitschaft ist keine konstante Eigenschaft, sondern hochgradig kontextabhängig. Mitarbeitende ziehen ihre Leistungsbereitschaft nicht zurück, weil sie weniger wollen, sondern weil sie erleben, dass Leistung unter den gegebenen Bedingungen an Grenzen stößt. Überlastung, widersprüchliche Anforderungen, ineffiziente Abläufe und fehlende Anerkennung wirken leistungsdämpfend – nicht mangelnde Motivation“, sagt Prof. Dr. Jutta Rump, Institut für Beschäftigung und Employability.

Was tun? Klare Verantwortlichkeiten und Freiräume fördern Leistung

Führungskräfte können das Leistungsverhalten spürbar beeinflussen. Aus Sicht der Befragten sind hier vor allem wertschätzende Führung (41 Prozent) und die Förderung der Eigenverantwortung (38 Prozent), sowie Freiräume in der Arbeitsgestaltung (39 Prozent) und flexible Arbeitsmodelle (38 Prozent) relevant.

"Wir verstehen Leistungsbereitschaft falsch, wenn wir sie für ein Charaktermerkmal halten. Denn sie entsteht vor allem durch Strukturen, Führung und Unternehmenskultur. Betriebe, die schlechte Bedingungen schaffen, dürfen sich nicht über mangelnde Leistungsbereitschaft wundern. Leistung ist kein Appell an die Mitarbeitenden – sie ist ein Auftrag an das Management", betont Alexander Heise, Hays CEO Deutschland und CEMEA.

Erstellt von (Name) S.P. am 05.03.2026 Geändert: 05.03.2026 14:23:00 Autor:  S. P. Quelle:  Hays AG Bild:  Bildagentur PantherMedia / focuspocusltd

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